Por: José Luis Arcucci, Gerente Senior de Cadena de Suministro Clúster Sur en Johnson & Johnson – Argentina
Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Buenos Aires. Cuenta con 30 años de trayectoria profesional, 6 de ellos en el sector Financiero y 24 en Supply Chain (con experiencia en Planning, Compras, Manufactura y Distribución). Ha trabajado en diferentes compañías e industrias tales como Unilever, Pepsico, Saint Gobain y Johnson & Johnson. Actualmente se desempeña como Gerente Senior de Cadena de Suministro Clúster Sur en Johnson & Johnson Argentina.
Desde hace ya varios años estamos viviendo la revolución mundial de la sostenibilidad, y somos privilegiados de pertenecer a la generación protagonista del diseño e implementación de los profundos cambios de paradigmas respecto a la forma de hacer las cosas sin afectar negativamente a nuestro ecosistema.
Y en este contexto, la cadena de suministro no queda al margen de dicha transformación; así como tampoco hay industrias ni servicios que pueden sentirse ajenas a la misma, ya que todos formamos parte de la extensa cadena de valor global, en la cual cada eslabón cumple una función irremplazable. Muchos ya estamos inmersos en este nuevo paradigma, haciendo las cosas de una forma diferente. Y los que aún no lo hicieron, deberán entender y aceptar que es un factor crucial para su propia supervivencia, ya que las comunidades (nuestros consumidores) son cada vez más exigentes en este aspecto y toman decisiones de compra basados en ello, así como también lo son las regulaciones de los organismos gubernamentales.
Por otra parte, en este mundo globalizado (que con la pandemia además se ha “virtualizado”), en el cual el acceso a productos y servicios está al alcance de un clic en nuestro celular, la competitividad se ha vuelto también un factor fundamental de supervivencia en los negocios. Y nuevamente la cadena de suministros tiene un rol clave en este entorno.
En virtud de lo dicho, ambos conceptos (sostenibilidad y competitividad) ya no pueden ser tratados en forma separada. Están intrínsecamente vinculados, ya que en el mundo actual la sostenibilidad genera competitividad, y para ser competitivo hay que ser sostenible; y ambos son mandatorios.
Habiendo enmarcado el contexto en el que estamos inmersos, es importante entender ahora qué abordaje darle y cómo afrontarlo. El primer paso fundamental entonces para ser sostenibles y competitivos es definir el propósito estratégico de la cadena de suministros; es decir, ¿en qué aspecto queremos ser competitivos y diferenciarnos? A simple vista, pareciera ser algo obvio y sencillo (y hasta trillado diría), pero a lo largo de mis años de trayectoria he visto muchos casos en los que esta definición no era tan clara, o lo que es peor, era ambigua. Es decir, se pretendía desarrollar un excelente servicio al cliente, y a su vez tener los menores costos del mercado. Si bien nunca hay que abandonar la búsqueda de la optimización y la excelencia, en mi opinión hay que priorizar una de ellas, y así evitar los efectos adversos que genera pretender abordar ambos frentes: desgaste de recursos con sus respectivos costos ocultos, falta de foco y pérdida de efectividad, no pudiendo finalmente lograr la excelencia en ninguna de los dos aspectos, resultando entonces todos insatisfechos (nuestros clientes por no tener un servicio de excelencia, y nuestros financieros por no lograr reducir tanto los costos). De esta forma no lograremos desarrollar una cadena de Suministros competitiva ni sostenible.
Mi sugerencia entonces es incluir la definición de un único propósito de la cadena de suministros en la agenda estratégica corporativa, que sin lugar a dudas debe estar totalmente alineada con la estrategia del negocio y con la propuesta de valor que le ofrecemos a nuestros clientes. Para ellos debe ser claro qué pueden esperar de su experiencia con nuestros productos o servicios: servicio diferenciado o precio diferenciado, evitando así falsas expectativas y/o frustraciones.
No obstante lo expuesto hasta aquí, quiero compartirles ahora una anécdota personal que podría embarcarnos en una propuesta superadora a lo ya he expuesto, y que vincula servicio con costos al mismo tiempo.
En el mundo actual la sostenibilidad genera competitividad, y para ser competitivo hay que ser sostenible; y ambos son mandatorios.
Hace un tiempo un colega me consultó: ¿cuál es tu visión respecto a una cadena de suministro ideal? Me dejó pensando por un instante, y antes de responder con un contenido muy similar a lo comentado arriba, aproveché la ocasión para detener la vorágine diaria (típica de una cadena de suministro), y adentrarme en lo más profundo de mis pensamientos y regalarme la oportunidad de ir por más. Conecté entonces mis conocimientos técnicos con mi propósito de vida, y al instante afloró mi respuesta: “una cadena de suministro ideal es aquella que busca optimización permanentemente, pero teniendo como propósito (en un mundo desigual en el que gran parte de la población no tiene acceso a muchos productos y servicios) la intención genuina de querer llegar cada vez más a una cantidad mayor de clientes a través de precios más accesibles (logrados por la reducción de costos en toda la cadena mediante mayores eficiencias, soluciones sostenibles e innovadoras). Es decir, dejar de centrar las decisiones y acciones con base a los KPIs típicos corporativos (Nivel de servicio, Costos, etc), y empezar a centrarnos en estos potenciales consumidores que hoy no tienen acceso. Es un cambio profundo de mentalidad y paradigmas, que nos obliga a redefinir el propósito de la cadena de suministro de cada compañía”.
En mi caso, que actualmente trabajo en la industria de la salud, este concepto es bien palpable, porque significaría llegar con nuestros productos a cada vez más pacientes y salvarles y/o mejorarles la calidad de vida. Pero no tengo dudas de que en otras industrias ocurriría algo similar.
Este nuevo propósito es una propuesta de valor inspiradora, y que está estrechamente ligada a valores que muchos humanos tenemos. Esta amalgama de propósitos corporativos con los personales convergerá en equipos altamente motivados, comprometidos con la causa común y, como resultado inmediato e ineludible, la innovación permanente, que nos permitirá optimizar y hacer más eficiente nuestra cadena de suministro en forma sostenible, pudiendo finalmente reducir costos y ser competitivos. Pero gracias al principal fin: llegar a más clientes que necesitan nuestros productos pero que hoy no pueden acceder.
A su vez, estos equipos comprometidos obtendrán mejores desempeños que les permitirá continuar con el desarrollo de sus carreras profesionales.
En definitiva, se genera un círculo virtuoso donde todos ganan: consumidores, empleados y compañías.
Una vez definido lo más importante (la estrategia), luego se desprenden otros pilares claves sobre los cuales trabajar: Inversión tecnológica en innovación-conexión-data analytics / Integración global-comunidades colaborativas / Capacitación permanente de talentos. Pero quedarán para profundizar en futuras charlas.
Muchas gracias RS por permitirme participar de esta edición, y poder expresar mis opiniones respecto a este tema tan crítico e importante del mundo actual.
Quedo a disposición por cualquier inquietud, y también para abrir el debate con quienes así lo quisieran, para seguir enriqueciéndonos todos y continuar desarrollando juntos cadenas de suministros cada vez más sostenibles y competitivas.