Por: Marioly Luna Velasco, Consultor Senior de Gestión Humana HR PARTNER – Colombia
Licenciada en Relaciones Industriales, con más de 20 años de experiencia en Gestión Humana para sectores de consumo masivo, farmacéutico y construcción a nivel Colombia y Latinoamérica (Venezuela, Panamá, Costa Rica, Nicaragua, Rep. Dominicana, Puerto Rico, Argentina y Brasil). Su más reciente experiencia fue como Directora de Recursos Humanos de CEMEX Colombia, liderando todos los procesos del área para los clientes asignados (Operaciones de Cemento & Supply Chain).
¿Cómo hacerlos sostenibles y saludables?
El reto que enfrentaron las organizaciones durante la pandemia exigió una reacción inmediata y poco planeada de las modalidades de trabajo, con el fin de resguardar la vida e integridad de su talento humano, pero a la vez darle continuidad a los negocios. Esto generó que los trabajos remotos o esquemas híbridos se adoptaran de forma inminente, demostrando que eran esquemas viables y productivos, aun cuando muchos líderes los tenían en un concepto “bajo estudio” o “con reserva”; ante esta realidad y viendo las tendencias mundiales de implementación parecía sencillo y básico adoptarlos, lo que no se logró anticipar, entendiendo la revuelta en la que estábamos, era que la hiperconectividad generaría en los colaboradores, en sus familias y en sus hogares una exigencia superior de tiempo y carga laboral, que con los meses fue generando cansancio y críticas que eran de esperarse. Seguro escuchaste a algún colega o amigo que decía “ahora trabajo más que cuando estábamos en oficina”, “no tengo tiempo para nada” o “ estoy agotado”, indicadores claros de posible pérdida de la calma, tranquilidad o concentración, en pocas palabras poco saludable
Lo anterior se presentó en muchas organizaciones y colaboradores, generando preocupación en líderes y expertos de gestión humana. Ahora el reto migró de implementar esquemas de trabajo remoto a cómo hacemos que los colaboradores trabajen con balance; necesitamos entonces que el trabajo remoto se reconozca como confortable y sostenible.
Entendido el camino, empezamos a ver iniciativas de medición interna (encuestas, focus group o foros en línea), así como recibimos información de encuestas especializadas y/o conceptos de profesionales de la gestión humana pronosticando un incremento en la rotación del talento, derivado de las condiciones y reflexiones realizadas por ellos en este proceso; en fin, una serie de insights que nos permitieron obtener la clave de cómo mejorar el ambiente del trabajo remoto, concluyendo en las siguientes 10 acciones como pilares de la transformación:
- Definición de un claro manual de convivencia para trabajo remoto.
- Identificando cargos que pueden operar de forma remota.
- Comunicando y liderando con el ejemplo.
- Definiendo objetivos ágiles, con seguimientos cortos y eficaces.
- Revisando cargas laborales y haciendo buen balance en equipo.
- Desarrollando habilidades de liderazgo en remoto.
- Teniendo colaboradores empoderados de su balance vida-trabajo y productividad.
- Evolucionando el plan de bienestar y salud mental al entorno actual.
- Escuchando a los colaboradores sobre su experiencia.
- Innovando: reconociendo lo bueno y aprendiendo de lo que no funciona, replanteando y redirigiendo con rapidez.
También fue necesario involucrar el concepto de trabajo remoto a la oferta de valor a empleados, con acciones de distintas complejidades que se conocen como mejores prácticas en este sentido, ejemplos:
- 1 o 2 días sin reuniones a la semana para mejorar el tiempo de trabajo individual.
- 10 Saludables: 10 minutos entre reuniones.
- Definición de horarios online y offline (según tráfico de requerimientos).
- Certificados de liderazgo en virtualidad.
- Entrenamientos de cultura en trabajo remoto para toda la organización ( empleados y sus familias).
- Automatización de reserva de oficinas o salas en oficinas propias .
- Convenios en lugares para trabajo remoto (cafés, restaurantes, hoteles, otros).
- Apoyos económicos para mejorar las condiciones de trabajo en casa.
- Beneficio flexible: elección de esquema de trabajo.
- Actividades virtuales de integración con equipos cada 1 o 2 meses.
- Inclusión de nuevos comportamientos en la cultura de la organización.
- Implementación de encuestas rápidas que valoren la satisfacción de los empleados en relación a los cambios implementados.
Con todo lo que hemos aprendido no podría dejar de lado la importancia del manejo de la decisión del retorno a oficinas, para lo cual compartiré mi opinión a través de las interrogantes que seguro muchos de mis lectores deben tener ante este tema:
¿Es necesario regresar? Depende, si en su organización algunos cargos no pueden realizar sus funciones 100 % en remoto o algunos colaboradores no tienen las condiciones para trabajar a distancia y requieren retomar actividades que quizás se suspendieron por pandemia, la respuesta es sí, pero debes profundizar y dimensionar el regreso por cargos y áreas.
¿Quiénes deben regresar? Aquellos colaboradores que requieran infraestructura especializada (de espacio, industrial o tecnológica) para el desempeño de sus funciones o aquellas posiciones que requieren interactuar con clientes, proveedores y/o equipos.
¿Debo aplicar el mismo esquema o decisión a todos los empleados? No, esto dependerá del análisis de la pregunta anterior y los costos asociados al retorno, es posible que puedas implementar lo que decidas por fases y así entiendas en el camino lo que es más efectivo para tu organización y cultura.
¿La decisión tendrá flexibilidad? Sin duda, estamos en un entorno cambiante y lo que se defina debe tener claras las variantes o contingencias para el futuro.
¿Qué hago con quien no quiera regresar? Escucharlo, entender la situación e identificar la solución, es claro que aquí debemos hacer evidente las responsabilidades que tiene el empleado en su contrato de trabajo y las razones iniciales por las cuales se llevó al esquema de trabajo actual.
¿Cómo manejo quien no pueda continuar en remoto? Existen diferentes formas de asesorarlo y darle el apoyo respectivo, desde mejorar en su ambiente e infraestructura, hasta ofrecerle convenios externos en caso de no contar con oficinas propias, la clave es tener una oferta flexible y equitativa para todos los esquemas que se implementen.
¿Quién debe decidir el esquema a aplicar a cada colaborador? La alta gerencia debe estar involucrada y comprometida con la oferta general, una vez tengamos esa claridad, el siguiente paso es valorar con los líderes de cada equipo de trabajo la clasificación de cada empleado según su rol, es decir, quienes podrán trabajar en remoto o de forma presencial.
Finalmente, puedo decirles que no existe un esquema aplicable a todas las organizaciones, ni todos los cargos o colaboradores, pero sí es evidente que el factor común o de éxito para evolucionar es la flexibilidad y coherencia para adaptar y adoptar políticas, dinámicas e interacciones buscando el mejor balance, compromiso y productividad.
No olvidemos que la presencialidad tiene ventajas inigualables asociadas al mayor capital de las organizaciones que es su talento humano, con ella retomamos aquello que habíamos perdido, el relacionamiento y la cercanía, en resumen, el networking, que sin duda habilita la consecución superior de las metas organizacionales y la consolidación de los equipos y la cultura. En pocas palabras, cuando estamos juntos se disfruta el aroma y sabor que logramos cuando estamos en la cocina.
No existe un esquema aplicable a todas las organizaciones, ni todos los cargos o colaboradores, pero sí es evidente que el factor común o de éxito para evolucionar es la flexibilidad y coherencia para adaptar y adoptar políticas, dinámicas e interacciones buscando el mejor balance, compromiso y productividad.
Te invito a liderar por objetivos, acompañar a tu equipo, habilitarlo y desarrollarlo, ser ejemplo y prepararte para el futuro del trabajo sin barreras o sesgos.