En más de 35 años de trayectoria en el área de abastecimiento, ¿cuáles han sido las mayores disrupciones en cuestiones ASG «factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo», que se han presentado en el área de gestión de cadenas de suministro sostenibles?

IP: El desarrollo sostenible que articula los factores de ASG «factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo» creo que aún está en proceso de construcción, incluso después de 30 años, de la aparición del informe “Nuestro futuro común de las Naciones Unidas” en 1987.

Específicamente en abastecimiento, el concepto se ha venido decantando muy lentamente tal vez por algunas razones como las siguientes:

• Las empresas contratantes buscaban adjudicar los procesos de abastecimiento a las ofertas más bajas, y hacer exigencias en estos tres factores significaba reconocer mayores costos. Las empresas pensaban que era suficiente hacer aportes filantrópicos con el objetivo moral y equitativo de devolverle a la sociedad parte de lo que la sociedad les había permitido adquirir. Era una aproximación asistencialista, dedicada a atender necesidades básicas insatisfechas de la población. Así no era posible generar desarrollo sostenible.
• Las buenas prácticas en Abastecimiento no incursionaban en el análisis articulado de estos tres factores. Tal vez el primer factor que empezó a despertar interés, fue el factor ambiental, pero concentrado en la gestión, manejo y disposición de los excedentes resultantes, de los procesos productivos o de operación. Era una actitud reactiva, a diferencia de la visión actual que supone una actitud preventiva que inicia con los subcontratistas y sub proveedores de nuestros proveedores y contratistas principales.
• Pocas tratadistas y pocas referencias académicas, estaban disponibles sobre ese «triángulo virtuoso de la sostenibilidad».
• En Colombia se desarrollaban pocos proyectos de corte internacional, en los cuales los profesionales locales hubieran tenido la oportunidad de acercarse a estos conceptos. Los pocos proyectos mineros apenas daban sus primeros pasos reflexionando sobre estos factores; y mucho menos los hacían exigibles a sus proveedores y contratistas. El norte en ese momento, era el cumplimiento de las exigencias de HSE.
• La academia como prácticamente sigue sucediendo ahora, «con contadas excepciones», no tenía programas de pregrado y menos de educación continuada en Abastecimiento.
• Los múltiples registros de proveedores que existían en los 80´s y 90´s, no predicaban nada al respecto.

¿Cómo ha evolucionado el concepto de gestión de cadenas de suministro?

IP: Tal vez el concepto llamado a cambiar el proceso de abastecimiento, ha sido la utilización de la matriz de Boston, que se remonta en los casos conocidos en Colombia a los años 80, cuando el Proyecto Carbonífero de El Cerrejón, con la asesoría de un consultor de Esso Italia, inició este tipo de análisis en la ciudad de Barranquilla. Por mucho tiempo el uso de este modelo de posición del Abastecimiento, con base en ponderaciones de riesgo, impacto y costo para segmentar bienes y servicios, permaneció en penumbras. Ecopetrol hacia el año 2004 o 2005, puso en marcha de manera regular, este tipo de herramienta siguiendo los lineamientos del «sistema modular de formación internacional (SMF) en gestión de compras y aprovisionamientos, del Centro de Comercio Internacional de la Unctad/OMC». El otro modelo mundialmente reconocido, es la matriz de Kraljic.

«Dado el carácter empírico de un buen número de nuestros gerentes o directores de compras «denominación genérica que hace a un lado, el tema de contratos», en un buen número empresa medianas, la matriz o modelo no ha generado una masa crítica que lo utilice de manera regular. Tal vez lo ha logrado en algunas empresas del sector petrolero.

Por otro lado, quienes vienen utilizando el modelo, se han limitado a utilizarlo únicamente para segmentar bienes y servicios, y en algunos casos para segmentar las categorías de bienes y servicios, propios de cada empresa, sin explorar la posibilidad de utilizarlo de manera sistemática, en otros procesos de abastecimiento.

Las sugerencias siguientes surgen de la conveniencia de expandir el uso del modelo de posición del Abastecimiento, para identificar buenas prácticas en los procesos de compras y contratación que permitan lograr ahorro de tiempos y costos y una utilización más eficiente del recurso humano:

Otro elemento para lograr un mejor proceso de Abastecimiento es el Plan Anual de Compras y Contratación «PACC», obligatorio en la contratación estatal, no así en la privada. Una adecuada planeación de las necesidades de compras y contratación permitirá pasar de actuar como un área de «primeros auxilios» o de un «departamento de bomberos», a agregar valor a la organización. Una buena práctica será integrar la planeación presupuestal con la del PACC, en una sola plataforma informática.

¿Cuáles son los riesgos ASG, más comunes a los que se enfrentan las operaciones en las cadenas de suministro?

IP: Especular sobre riesgos adquiere un tono académico, sujeto a discusión. Casos específicos pueden ser más dicientes. Podríamos hablar de crímenes contra la naturaleza:

• Minas de carbón destruyen sitios sagrados en Sudáfrica. La empresa de prospección minera Ibhuto-Coal ha propuesto abrir una mina de carbón a cielo abierto en KwaZulu-Natal (Sudáfrica). El proyecto llamado «Fuleni» se sitúa en el parque natural más antiguo de África, hogar del rinoceronte blanco. El 22 de abril de 2016, un millar de pobladores intentaron abortar la visita a la zona del Comité de Desarrollo Minero y Medio Ambiente «RMDEC por sus siglas en inglés». Los activistas de la comunidad tienen como lema: «dejar el carbón bajo tierra». y parar la voraz economía extractiva.
• El 5 de noviembre de 2015, la rotura de la presa del Fundão en la Ciudad de Mariana (Minas Gerais) y el vertido de 34 millones de metros cúbicos de lodo sobre el pueblo de Bento Rodríguez, mató a 19 personas y 600 personas quedaron sin hogar. Se considera el mayor desastre ambiental, producido en Brasil por negligencia de una empresa.
• Derrame de ácido sulfúrico, el 6 de agosto de 2014 en México. Fuertes lluvias desbordaron más de 40,000 metros cúbicos de sulfato de cobre de las represas de ácido sulfúrico en las minas de cobre en Buenavista Sonora. 20,000 personas afectadas.
• En el estado de Andhra Pradesh, India, una exitosa iniciativa comunitaria para reforestar e impulsar actividades de subsistencia en el bosque Kallpavalli, ha sido destruida por el proyecto eólico Nallakonda. El proyecto, propiedad de la empresa India Tadas Wind Energy, cuenta con un fuerte respaldo del gobierno nacional. La instalación de más de 60 turbinas Enercon ha deforestado las áreas restauradas, degradando tierras productivas y dañando las fuentes locales de agua.
• En 2013, la comunidad afectada y diversas organizaciones constituyeron el Tribunal Verde de la India «National Green Tribunal»), denunciando los impactos negativos sobre el pastoreo, la agricultura y la delicada biodiversidad de la región.
• Accidente nuclear en Fukushima, Japón, el cual ocurrió el 11 de marzo de 2011. Un terremoto provocó daños en los sistemas de refrigeración de las centrales nucleares. Las filtraciones obligaron a cerrar la planta en un radio de 40 kilómetros.
• Derrame de petróleo en la plataforma Deepwater Horizon en el golfo de México entre abril y junio del 2010. 4.9 barriles de petróleo fueron vertidos en un área de entre 6.500 y 176.100 kilómetros cuadrados. El mayor derrame petrolero registrado.
• Planta de energía fósil de Kingston, Estado de Tennessee, el 22 de diciembre de 2008. Un dique de contención de residuos de la central termoeléctrica de carbón se rompió. Se derramaron más de 3.5 metros cúbicos de lodo, mezclado con desechos de materiales tóxicos, contaminando fuentes de agua.

En un artículo de HBR «Una cadena de suministro más sostenible» publicado recientemente, las autoras hicieron una investigación sobre las prácticas de sostenibilidad de los proveedores de empresas multinacionales de diferentes sectores tales como: el automotriz, el farmacéutico, el electrónico y productos de consumo; consideradas líderes en prácticas de sostenibilidad; esto con el objetivo de evidenciar si se estaba produciendo un efecto cascada de comprados a los diferentes niveles de proveedores y contratistas de éstas prácticas. El principal hallazgo de este estudio fue que muchos estaban violando los estándares que las multinacionales esperaban que cumplieran. El esperado efecto en cascada, rara vez ocurría.

¿Qué cree que deberían hacer las empresas para lograr producir este efecto cascada de buenas prácticas de sostenibilidad, en sus cadenas de suministro?

IP: Pensar en el efecto cascada, parte del supuesto de que las funciones de abastecimiento en las empresas están preparadas para lograr la aplicación efectiva de las buenas prácticas de sostenibilidad, a lo largo de sus cadenas. No creo que sea así. Un punto de partida debería ser que estas funciones hicieran un ejercicio de autorreflexión para conocer como internamente entienden, despliegan y aseguran estas prácticas. El resultado arrojaría las fortalezas y debilidades de la empresa y así podrían definir los planes de mejoramiento para asegurar un desempeño satisfactorio en sostenibilidad. Solo en ese momento deberían volcarse los esfuerzos para trabajar el tema con proveedores y contratistas.

El reto es similar al que se registró cuando se inició la implantación de las prácticas de calidad total y las de HSE, o lo que sucede ahora con los protocolos para reiniciar actividades en el sector de la infraestructura o de la manufactura. Se trata de una ruptura con el esquema anterior para implantar una nueva visión del abastecimiento. Es un proceso de persistencia que toma un buen tiempo y exige paciencia, dedicación y seguimiento.

¿Qué procesos dentro de la contratación y abastecimiento, considera clave para lograr producir este efecto cascada?

IP: El esfuerzo debería iniciar con un proceso que respalda la gestión de abastecimiento, el «registro de proveedores», que un buen número de empresa ya viene tercerizando. La configuración de dichos registros debe modificarse para empezar a solicitar de manera temprana a proveedores y contratistas, información específica sobre sus actividades desde la óptica de la triple cuenta que hace referencia al impacto que la actividad de una empresa tiene en las tres dimensiones: social, económica y ambiental. El esfuerzo será ingrato en sus comienzos, porque casi con toda seguridad pocos serán los oferentes que puedan dar respuestas satisfactorias; pero el tema irá calando poco a poco, haciéndolos conscientes de la necesidad de ir incorporando estas dimensiones en sus metas y objetivos corporativos.

El segundo proceso clave es el de conocer la evolución de una necesidad en abastecimiento para analizar el bien o el servicio en términos de necesidades de los clientes y necesidades de los materiales; a continuación, se hace necesario conocer cómo se fabrica el bien o cómo se articula el servicio: requerimientos de energía, operacionales, de los procesos y de tecnología; y finalmente cómo se empaca y distribuye el bien y cómo se presta el servicio: consideraciones medioambientales.

Es necesario comprender la cadena de suministro, detrás de la compra o del contrato; mapear el desglose por componentes de origen, destino y costo, en otras palabras: recursos requeridos, fuente, tipo de desperdicio generado y su disposición.

¿Qué acciones contundentes considera que las áreas de contratación, abastecimiento y los gerentes de contratos, deberían tomar para lograr que los proveedores y contratistas no solo sean conscientes, sino que adapten buenas prácticas en temas de sostenibilidad?

IP: Consideraría que es necesario replantear el documento tradicional de solicitud de ofertas. Regularmente la respuesta a este documento, permite, validar los requisitos jurídicos y conocer la oferta técnica.

Sería necesario solicitar adicionalmente y de manera independiente una oferta de sostenibilidad. En las primeras instancias, no se debería descalificar al oferente que presente una oferta deficiente. Por el contrario quien demuestre que está en la ruta de la sostenibilidad, debería recibir puntajes adicionales en la calificación de su oferta que se convierten en un factor diferenciador, lo que sería un estímulo concreto para incursionar de manera concreta en la sostenibilidad.

Pareciera que el enfoque con los proveedores es de pedirles sellos, auditorías o certificaciones, pero la evidencia pareciera indicar que no generan los impactos esperados. ¿Qué opina acerca de esto?

IP: Es la reacción natural al cambio. Vale la pena recordar que mientras el sector privado exigía a sus proveedores y contratistas que contaran con un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, en línea con ISO 9000, la respuesta fue escasa y muy tímida.

Solo cuando el Gobierno estableció que los oferentes interesados en ofrecerle bienes y servicios, debían estar certificados en esta norma, se produjo una avalancha de empresas buscando la certificación.

Tres desarrollos por indicar unos pocos, son indicativos de los pasos que el Gobierno y algunas entidades vienen dando en este campo, y seguramente respaldarán la implantación de estas prácticas en el país:

• Colombia Compra Eficiente expidió el 17 de julio de 2018, una guía para promover la implementación de procesos de abastecimiento, con criterios de sostenibilidad en el sistema colombiano de compra pública. Una actualización de la guía, se efectuó el 9 noviembre del mismo año.
• El Concejo de Bogotá expidió en diciembre 2013, el Acuerdo 540 de 2013 por medio del cual se establecen los lineamientos del programa distrital de compras verdes y se dictan otras disposiciones.
• El Plan de Acción Nacional de Compras Públicas Sostenibles «2016 – 2020» está orientado al cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo «PND» 2014-2018 de Colombia y sus tres pilares: paz, equidad y educación.

¿Qué otras opciones recomienda para que los jefes de abastecimiento, puedan hacer una mejor integración y conocer mejor la gestión del proveedor?

IP: El relacionamiento actual se establece entre funcionarios de abastecimiento cada vez más y mejor informados, que aprovechan un sinfín de referentes de mercado o comparativos y con la capacidad requerida para buscarlos en cualquier momento, y proveedores y contratistas que sepan adaptarse más rápidamente al que podría llamarse el nuevo paradigma de la sostenibilidad.

El conocimiento experto sugeriría que un acercamiento más efectivo y continuo de los jefes de abastecimiento con sus proveedores y contratistas, debería plasmarse en traducir el conocimiento de aquellos sobre sostenibilidad; en programas abiertos de inducción, capacitación y entrenamiento que permitan articular mejor el conocimiento no solo de aquellos con quienes tienen contratos u órdenes de compra en ejecución, sino de quienes han demostrado interés en sostener relaciones comerciales y han recibido autorización de las empresas para ser parte de los registros de proveedores. Esto lograría que tempranamente, este grupo de interés, adopte el compromiso de la sostenibilidad y empiece a nivelar su conocimiento en el tema.

Por otro lado, un factor de éxito para que la cadena de suministro, sea más sostenible puede ser que las empresas hagan alianzas con organismos privados, gubernamentales o del orden académico, con el objetivo de implantar programas comunes que respalden el desarrollo y mejora de los procesos de sostenibilidad.

¿Qué estrategias puede implementar un comprador cuando no tiene muchos proveedores y contratistas de donde escoger y que adicional, se muestran esquivos a implementar buenas prácticas en temas de sostenibilidad?

IP: Tengo en mente actitudes a mi manera de ver equivocadas, cuando se exigían las certificaciones de los sistemas de gestión de calidad, no se invitaba a presentar ofertas a quienes no contaban con las certificaciones; a quienes contaban con sistemas diferentes pero igualmente eficientes o a quienes estaban en proceso de obtener la certificación.

Muchos procesos debieron declararse desiertos porque no recibieron ofertas o porque quienes ofertaron, no cumplían las exigencias establecidas de manera taxativa.

Será un proceso gradual y flexible el de exigir comportamientos, prácticas, procesos y procedimientos en sostenibilidad. Poco a poco los requisitos, se irán haciendo más exigentes y quienes no se ajusten, se darán cuenta que podrán desaparecer en el mercado, en la medida en que no serán competitivos.

Pero el cambio no puede ser abrupto, disruptivo, debe haber un acomodamiento paulatino en la exigencia de requisitos y condiciones, de otra manera habrá un incremento en el número de procesos fallidos por exigencias de sostenibilidad.

¿Bajo qué condiciones un programa de fortalecimiento de proveedores y contratistas, en la implementación de prácticas de sostenibilidad «efecto cascada» del comprador, les ayuda a generar valor y evitar disrupciones en las cadenas de suministro en tiempos de COVID-19?

IP: Lo veo muy difícil. Una empresa enfrentada a la disyuntiva de poner en práctica un protocolo para cumplir normas integrales de bioseguridad y poder reintegrarse a su cadena productiva o implantar prácticas de sostenibilidad «efecto cascada» muy seguramente, por razones de supervivencia deberá inclinarse por la primera; esta decisión tiene efectos más rápidos e inmediatos, porque dentro de su micro entorno tiene capacidad de decisión y libertad de acción; el Covid 19 no da espera, requiere decisiones y acciones inmediatas.

Mientras que frente a la sostenibilidad, la empresa se mueve en un macro entorno en el que gran parte de los resultados esperados dependen de terceros que puede que no compartan de manera integral sus mismos intereses y que frente a la necesidad de hacer inversiones para modificar procesos, implementar nuevas prácticas, cambiar insumos, o transformar la manera de prestar los servicios; decidan no hacerlo para no perder ventajas competitivas con quien no lo haga.

Son dos circunstancias que avanzan a distinto ritmo, que tienen prioridades muy diferentes y que entrañan magnitudes de costos, muy distintas y en el caso del COVID 19, no admite dilaciones.

Es necesario enfrentar ya el Covid 19, pero no se debe dejar de lado, el seguir persistiendo en que la sostenibilidad sea pilar fundamental en la articulación de un abastecimiento plenamente consciente de su responsabilidad social, económica y ambiental.

La pregunta, sin respuesta clara en este momento es: ¿cómo se seguirá fortaleciendo el concepto de sostenibilidad, en un escenario de Covid 19?

Se reconocen con frecuencia los riesgos de corrupción asociados a la proveeduría como parte de un riesgo en sostenibilidad, ¿qué buenas prácticas sugiere para mitigar este riesgo?

IP: La cadena de abastecimiento, es tal vez el segmento económico más expuesto al «virus» de la corrupción. Y no se trata de algún subproceso en particular; la presión se ejerce sobre toda la cadena, incluyendo sostenibilidad, porque la cadena se «gasta» el presupuesto de los clientes internos para bienes y servicios.

Difícil una respuesta breve sobre el tema, pero analizando el triángulo vicioso del fraude, haría énfasis en tres circunstancias a combatir:

La Alta Gerencia y en especial los líderes de abastecimiento deben ser personas íntegras que con sus comportamientos, logren contar con colaboradores en quienes puedan delegar, irradiar y gestionar conocimiento de manera y promover relaciones interpersonales satisfactorias con prácticas morales que les dificulten el cometer fraudes.

Si equiparamos la llegada de la sostenibilidad a otras tendencias del pasado (HSEQ) ¿Qué debemos aprender los promotores de su inclusión para ser más eficientes en nuestro propósito de promover la adopción de la gestión de los temas de sostenibilidad en las cadenas de suministro?

IP: Un punto clave de partida debe ser definir tempranamente una estrategia de implantación del modelo de sostenibilidad, con el adecuado grado de detalle. El modelo debe debatirse internamente con los distintos departamentos de la empresa y con los profesionales y empleados que se verán involucrados en su implantación, para asegurar la sinergia requerida y los entendimientos entre las diversas áreas.

Con los proveedores y contratistas, sería muy útil utilizar la metodología de los «focus group» para investigar y analizar su retroalimentación sobre el modelo, convocando un grupo representativo del mercado, al cual acude regularmente la empresa.

Las reacciones obtenidas en los intercambios de los «focus group», pueden guiar la mejor ruta del modelo, identificando qué cambios se requieren desde la perspectiva de proveedores y contratistas.

El modelo debería plantear la realización de pilotos, con proveedores formales que reconozcan sus responsabilidades sociales y busquen la sostenibilidad de los recursos con visión de valor compartido y desarrollo sostenible.

Al igual que un tablero de indicadores que permita efectuar oportunamente el seguimiento del modelo.

Las historias de éxito serán una manera de registrar y promocionar las victorias tempranas que se conviertan en incentivos y motivación para otros proveedores y contratistas.

¿Qué recomendaciones quisiera darle a los proveedores, contratistas respecto al tema a las cadenas de suministro competitivas y sostenibles?

IP: Que no sean reactivos, esperando que las empresas contratantes sean las que establezcan las pautas de comportamiento, en abastecimiento sostenible. Conviértanse en pioneros, marquen un antes y un después; replanteen las bases del abastecimiento, trasciendan los límites actuales y entren de lleno y con toda la energía y decisión en la sostenibilidad.

Vislumbren oportunidades potenciales y aprovéchenlas al máximo; innoven, ensayando maneras diferentes de hacer las cosas. Rompan paradigmas para empujar los límites; tomen riesgos: sus acciones transformarán el accionar de proveedores y contratistas, que sigan la brecha que ellos abrieron. Hacerlo no será fácil, pero la recompensa valdrá la pena.

¿Qué recomendaciones quisieras darle a los profesionales de proveeduría, contratación, compras de las empresas respecto al tema de las cadenas suministro, competitivas y sostenibles?

IP: La dimensión que está adquiriendo la compra sostenible, obliga a analizar dos conceptos cada vez más utilizados por las empresas, en sus procesos de decisión estratégica:

• La gestión de la cadena de abastecimiento y el costo total evaluado.

El primer concepto se conoce, se estudia y se intenta aplicar con el mayor rigor posible. El segundo por el contrario no ha sido posible materializarlo; sigue siendo un enfoque académico que no se aplica en toda su dimensión. El «costo total evaluado», se refiere a la suma de todos los costos directos más todos los costos indirectos asociados a la compra y utilización posterior de un bien. Mientras que su primer componente de «moneda dura» es fácilmente determinable porque corresponde, por ejemplo al valor que diferentes oferentes nominan al ofrecer un determinado equipo; su segundo componente el de «moneda blanda» es difícil de determinar porque se requiere información de varias fuentes de datos, estimativos, opiniones para analizar los costos indirectos, una vez el equipo se ha instalado y puesto en operación, tales como: vida útil del equipo, su disponibilidad y desempeño, costos de mantenimiento y operación, disponibilidad de repuestos y costo del inventario, tiempos muertos durante reparaciones, desempeño del proveedor, costos de la transacción, entre otros. Este tipo de información reposa con frecuencia en los archivos de los clientes internos: operación y mantenimiento, no siempre de forma ordenada y fácilmente consultable.

Los profesionales de proveeduría, contratación y compras de las empresas deberían propender porque este análisis sea una práctica regular en la empresa especialmente con suministros críticos.