Por: William Alayón Méndez, Supply Chain Manager en McCain Foods – Colombia
Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana. Especialista en Gerencia Logística de la Universidad de La Sabana. Gerente de proyectos certificado, con más de 10 años de experiencia en empresas de alimentos en cadena de abastecimiento. Actualmente se desempeña como Supply Chain Manager en McCain Foods.
Durante muchos años la competitividad ha sido adoptada por muchas compañías como estrategia de reducción de costos a nivel mundial. De hecho, lo define de una manera apasionante Michael Porter en 1991 en su libro “La ventaja competitiva de las naciones”, en donde, desde un concepto macro, enuncia: «La prosperidad de una nación depende de su competitividad, la cual se basa en la productividad con la cual esta produce bienes y servicios”; es decir, producir una gran cantidad a un costo óptimo.
Algunos centros de Investigación han definido que la competitividad de las empresas se ve afectada o beneficiada por el ambiente competitivo de su nación, razón por la cual al momento de pensar en cadenas de abastecimiento competitivas y sostenibles nos hacen relacionar directamente con la situación de los países de donde tenemos total o parcialmente nuestras operaciones (materias primas, insumos, mano de obra, maquinaria, producción, etc.).
En el último año y medio, con la llegada del COVID 19, todas las cadenas de abastecimiento se han puesto a prueba de una manera severa y ha obligado a que en general todas las industrias estén en la exploración de estrategias integrales que aborden a todos los eslabones de la cadena en busca de una sana optimización de costos.
Estamos viviendo en un momento histórico no solo por la pandemia, si no por estar en medio de una revolución digital que ha desnudado en gran parte los problemas estructurales de la mayoría de cadenas de abastecimiento y ha hecho que cosas que aparentemente estuvieran controladas en el pasado, ahora no lo estén, o cosas que tal vez creímos “nice to have” ahora son una necesidad de supervivencia del negocio. Hoy en día, la importancia que tiene el cuidado del medio ambiente y el impacto que generamos en él es cada vez más relevante, no solo por un lindo mensaje que diga “Amigable con el medio ambiente”, sino porque desde la perspectiva de negocio empiezan a escasear algunos insumos y materiales y, desde una perspectiva más humanista, aparece el mundo que como seres humanos queremos dejarles a las siguientes generaciones. Por otra parte, el término sostenible también se ve relacionado directamente con el impacto positivo/negativo que tengamos con todos nuestros stakeholders y comunidades que se vean vinculadas con nuestra operación.
Durante este periodo extraño, y en algunos casos hasta caótico, de pandemia muchas cosas han cambiado, desde la forma en que nos comunicamos, trabajamos, nos relacionamos con el medio ambiente, hasta el rol y la importancia del talento humano, los procesos y la tecnología. Con esta “nueva realidad”, la pandemia nos ha enseñado que el balance de estos tres pilares debe ser lo suficientemente equilibrado para permitir que nuestras organizaciones logren sus principales objetivos: Generar ganancias y mantenerse en el tiempo.
Hace un par de años tuve la oportunidad de compartir una charla con el CEO de una gran multinacional de alimentos, quien hablaba de estas estrategias de reducción de costos y cómo había logrado devolver a este gigante a ser el número uno de su industria en participación de mercado. Durante su presentación, mencionaba que para que una empresa sea competitiva y pueda subsistir en el largo plazo, debe obsesionarse con generar el mayor valor a los stakeholders a un costo óptimo sostenible, no solo como el logro del resultado en el corto plazo, si no como la visión y el ADN de la organización a futuro.
Para lograr esto es clave contar con el respaldo de la alta dirección, tener una visión que sea ambiciosa y lograble, contratar o desarrollar el recurso humano adecuado para esta transformación, implantar los procesos correctos e implementar la tecnología apropiada para facilitar las tareas y maximizar la productividad de las operaciones.
Para que una empresa sea competitiva y pueda subsistir en el largo plazo, debe obsesionarse con generar el mayor valor a los stakeholders a un costo óptimo sostenible, no solo como el logro del resultado en el corto plazo, si no como la visión y el ADN de la organización a futuro.
Es indispensable para alcanzar una cadena de abastecimiento competitiva y sostenible tener siempre la visual del cliente como eje central y fundamental de toda la transformación, toda vez que de nada sirve tener unos costos espectaculares, si la experiencia del cliente va en contravía de lo que se espera de la organización, o como dicen popularmente: “de nada me sirve que sea barato, si el producto/servicio no está disponible cuando lo necesito”.
Como seguramente lo debe estar pensando mi estimado lector, las líneas escritas en los párrafos anteriores llevarán algunos años de trabajo que tal vez usted ya haya recorrido en una u otra manera o tal vez no haya iniciado el camino de la transformación, pero déjeme decirle que es por esta razón que, sin importar en qué lugar del recorrido se encuentre, todos como líderes de la cadena de abastecimiento de nuestras organizaciones, tenemos la responsabilidad de ser los detonadores del cambio y de rediseñar nuestras operaciones con planes y estrategias que puedan asegurar la continuidad de nuestros negocios en el tiempo.