Por: Luz Helena Plaza Betancourth, Gerente de Talento Humano en ADL Digital Lab – Colombia
Gerente Senior de Recursos Humanos con experiencia en Coaching. Cuenta con más de 15 años de experiencia liderando la función de Personas / RR.HH. para empresas de los sectores consumo masivo, financiero, tecnología y telecomunicaciones. Ha liderado procesos de transformación de las Compañías; apoyando a la dirección general en el desarrollo del equipo gerencial, el diseño de la estructura organizacional y la alineación estratégica; con foco en una cultura basada en valores, liderazgo, gestión del desempeño, desarrollo del talento y la innovación.
Para todas las personas que nos encontramos al frente de las áreas encargadas de gestionar y desarrollar el talento humano en las organizaciones, es claro que los últimos 24 meses nos han presentado un sinnúmero de nuevos desafíos que han puesto a prueba nuestro conocimiento y persistencia día a día. Se han presentado situaciones que no se esperaban tener, pero que aparecieron de una manera acelerada, de tal forma que nos plantearon un verdadero revolcón en todos los procesos y focos de gerenciamiento del talento humano durante todo este proceso de transición de la presencialidad pre pandemia hacia nuevos esquemas de trabajo remoto e híbrido; y, de alguna u otra manera, siendo tradicionales, innovadores o disruptivos, esto nos ha llevado a revisar la estrategia y las prioridades de las áreas de talento humano.
Como resultado de esto, en el desarrollo de la estrategia de personas end to end nos hemos visto involucrados en una adopción acelerada o potencializada de prácticas que son clave en una correcta estrategia de talento humano, tales como:
- Establecer el contacto humano con cada persona que lleve a vincular el propósito de los colaboradores con los resultados del negocio.
- Desarrollo de programas de atracción y fidelización del talento a una velocidad diferente a la que teníamos establecida.
- Creación de nuevas políticas y programas de bienestar emocional y salud mental que ayuden a garantizar la continuidad del negocio, tomando como base las personas.
- Establecimiento de políticas salariales competitivas y estructuras más horizontales, teniendo una visión clara de la realidad del mercado y entendiendo cómo funcionan nuestros colegas en los mismos sectores.
- Definir con determinación el modelo de cultura empresarial y reconocimiento para elevar el nivel de engagement de cada colaborador, siendo esta cultura un factor diferenciador al momento de elegir un empleador.
- Persuadir a la gerencia o C-Level de la importancia de la flexibilización y adopción de nuevos modelos de trabajo (híbrido, remoto, coworking, entre otros), que hoy en día, y para adelante, serán el nuevo normal.
- Definir un esquema de captura de información del sector y del mercado en general que permita entender cuáles son los nuevos conocimientos y habilidades (reskilling y upskilling) que están tomando la delantera y son determinantes para el éxito del negocio
- Darle una mayor importancia a mejorar la experiencia del empleado y desarrollo de marca empleadora, debemos tener claro que no somos los únicos ni los mejores empleadores en todos los casos.
- Adopción de metodologías y marcos de trabajo ágiles que permitan a la gerencia apalancar el negocio en el talento estructurado de su gente.
- Desarrollo de ecosistemas y redes de trabajo colaborativas.
Por otro lado, enfrentamos uno de los desafíos más importantes en un mundo híper conectado y es la alta demanda por parte de nuestros colaboradores de un mayor bienestar y un mejor balance vida/trabajo como su mayor prioridad; por esto se debe dar una especial importancia a la definición de nuevos modelos de trabajo flexibles y al desarrollo de nuevas prácticas y políticas de bienestar y salud mental, basados en tecnología, que permitan a las organizaciones y áreas de talento humano diseñar modelos que vigilen y cuiden de los colaboradores, a través de métodos e indicadores enfocados a detectar, prevenir y evitar altos índices de deserción por estrés, ansiedad y depresión. Enfermedades en su mayoría vinculadas en gran parte a la falta de desconexión digital, situación que hoy enfrentamos con más frecuencia desde la gerencia del talento.
Enfrentamos uno de los desafíos más importantes en un mundo híper conectado y es la alta demanda por parte de nuestros colaboradores de un mayor bienestar y un mejor balance vida/trabajo como su mayor prioridad; por esto se debe dar una especial importancia a la definición de nuevos modelos de trabajo flexibles y al desarrollo de nuevas prácticas y políticas de bienestar y salud mental.
Con seguridad muchos estamos familiarizados con este tipo de conversaciones en torno al balance entre el trabajo y la vida personal, así mismo habremos tenido algunas discusiones acerca del síndrome burnout de o fatiga crónica, por lo cual es muy probable que estemos con frecuencia involucrados en discusiones encaminadas a definir cuál es la mejor estrategia o herramienta para gestionar estas variables de manera sana y equilibrada dentro de la cultura organizacional. Por esta razón, este síndrome en la actualidad debe ocupar un lugar especial en las prioridades estratégicas de la gerencia que hoy cuenta con diversas tecnologías, metodologías y casos de éxito que presentan la manera de garantizar la salud mental y física a través de los diferentes desafíos del negocio, sin perder de vista la importancia de gestionar el cambio y adaptarnos a los nuevos entornos y formas de trabajo garantizando los índices de productividad.
No obstante, es importante que no perdamos de vista y capitalicemos el valor de los aprendizajes ganados en términos de logros y fracasos durante la etapa de transición que hemos vivido; recordemos que no por correr más lo haremos mejor. El desafío ha sido y continúa siendo por ahora cómo implementar, mantener e integrar los modelos flexibles de trabajo al bienestar laboral y la salud mental de la organización y para lograrlo es clave abrazar el cambio sin miedo escuchar más a los colaboradores, retroalimentarnos de sus experiencias y percepciones, construir soluciones conjuntas e involucrarlos en la estrategia y los resultados del negocio.
Es necesario evolucionar de soluciones modelo a soluciones a la medida de las necesidades de nuestra realidad y contexto, diseñadas para garantizar la generación de valor al negocio y a la vez garantizar la adaptabilidad al cambio y un liderazgo incluyente y diverso en el marco de cada cultura organizacional.
Es determinante tener presente que no hay un modelo único y perfecto y es totalmente relevante lograr conectar el propósito de las personas con el propósito de la organización, puesto que es definitivo afianzar y desarrollar relaciones duraderas y de confianza que nos ayudan a lograr metas, objetivos y construir sueños en conjunto.
Así mismo, desde la estrategia de personas, se hace urgente el invertir todas las capacidades en generar bienestar emocional y para esto debemos partir de tomar conciencia y enseñar a los colaboradores, líderes y a las mismas áreas de talento humano sobre las competencias que tienen que ver con la gestión de la incertidumbre, el autoconocimiento, la relación de vínculos afectivos y la celebración de la diversidad e inclusión; no es viable aferrarnos a una sola visión de la estrategia de personas y es cada vez más urgente potenciar nuestro valor como líderes, ayudando a explorar y descubrir nuevas formas de conectar a la organización y colaboradores con un mismo propósito.
Esta es quizás la mejor y más productiva forma de generar bienestar, salud mental y balance. David Perkins mencionó en alguna ocasión que «las cosas en la vida no suceden con deseo, suceden con inversiones”, esto es una realidad y un llamado para que nuestra prioridad sea invertir con acciones concretas en el capital humano, en las personas y desde nuestra responsabilidad como líderes construyamos con los colaboradores relaciones duraderas y de confianza que a largo plazo nos ayudarán a incrementar la innovación, productividad e inspirar el cambio en un entorno altamente globalizado y competitivo.