El desafío del talento, ¿Qué acciones emprender para lograr resultados, con goce y disfrute de la estrategia?

Para lograr resultados en las organizaciones se necesita gente adecuada; para encontrarla se necesita efectividad en la gestión de la atracción, desarrollo y retención (de darse esta última, prefiero hablar de realización). En mi experiencia, esta efectividad se da como consecuencia de una continua articulación entre los propósitos de vida de las personas y los de la empresa. La gestión de esta sincronía es la esencia de la respuesta al desafío. Comparto aprendizajes que ayudan a comprender su origen; así como seis acciones para esta articulación, y por ende, lograr resultados con goce y disfrute de la estrategia.

Creamos obstáculos desde el proceso estratégico

Usualmente, la planeación de la estrategia se construye desde las escogencias y renuncias de los fines (los Qué’s) y los medios (los Cómo’s); enriquecido con un marco filosófico de valores y principios(1). Y cerramos con las definiciones de líneas de acción y metas(2). Este camino nos ha llevado a ver a las personas como recursos que deben optimizarse para producir y rentabilizar. Esta ha sido hasta ahora nuestra realidad mayoritariamente difundida y aceptada. Como consecuencia, la atracción, el desarrollo y la retención de talento se han convertido en un reto, un desafío. 

Lo que debemos aprender 

Distante del concepto anterior está comprender a las personas a partir de las convicciones internas que las definen. Encontrar la fuente de la motivación que posibilita su inspiración, compromiso, entrega total y desinteresada al servicio de los demás y de los propósitos de la empresa. Esto se logra evidenciando (sin suponer e imponer) las razones por las cuales estar en un trabajo es un aporte a la realización de sus sueños, y le da sentido a compartir su talento(3).  Es el resultado de incrementar el nivel de consciencia de su valor y potencial gracias a promover el cultivo interior. Cuánto más exista esta conciencia más posibilidades tendremos de visibilizar acciones a emprender para construir ambientes laborales saludables. En consecuencia, las personas deciden por sí solas disfrutar y gozar su estar en la organización.

Acciones para mejores resultados en la ejecución de la estrategia, con goce y disfrute.

La ruta parte de incluir en el proceso estratégico (a) visibilizar abiertamente la esencia y espíritu de la organización(4), e (b) invitar con determinación al cultivo del interior, para luego identificar las (c) personas claves para la organización que aseguran una adecuada de sucesión(5).  Acá la atracción y desarrollo se ajustan para buscar personas más por sus capacidades innatas que sus conocimientos técnicos y destrezas. En conjunto, estas acciones permitirán impulsar a las personas desde su interior para mejores resultados y participación en todos los sistemas internos de gestión. En consecuencia, incorporar y ascender personas siguiendo solo la valoración de competencias será una equivocación; descubrir candidatos que harán lo que se necesita, por el simple gusto de hacerlo, porque es su pasión y vocación será la prioridad. El salario pasará así a ser considerado un factor higiénico; es decir, no tenerlo en forma justa (equidad/competitividad) es trágico, pero tenerlo no hace la diferencia(6).

La atracción y desarrollo se ajustan para buscar personas más por sus capacidades innatas que sus conocimientos técnicos y destrezas. En conjunto, estas acciones permitirán impulsar a las personas desde su interior para mejores resultados y participación en todos los sistemas internos de gestión.

Sigue emprender acciones de (d) marketing interno(7). Se trata de comunicar coherentemente para posibilitar la conexión con las personas. Esto incluye el estilo y todo ejemplo cotidiano que transmita una coherencia de marca con la misma fuerza que lo hacemos con los clientes de la empresa.  Es también construir flujos de información de ejecución de la estrategia ofrecida para cautivar la emoción del logro y la plena inspiración. 

La quinta es (e) formar para el liderazgo. Un liderazgo que parte de activar capacidades de conversación y relacionamiento. La prioridad estará en formar para que se actúe fieles a los referentes de estilo coherentes a la esencia y espíritu de la organización. Formar para que todos encuentren su talento, clarifiquen el sentido y la intención de sus acciones. Crear equipos con interacción natural, sin farsas intenciones de amistades laborales. Líderes con empatía; con genuino interés hacia su equipo, sus retos y metas, que hagan de cada experiencia un aprendizaje.

La sexta acción es (f) medir la gestión con foco en el proceso de crecimiento y desarrollo.  Aporta más y es más retador identificar la evolución de las personas que la cantidad de resultados generados en indicadores contables y financieros.  Nuestro tradicional sistema de desempeño basado solo en “el palo” y “la zanahoria”(8) limita la fuerza de creación que habita en las personas, y por ende, frustra la ejecución. 

Un mejor enfoque se da en tres aspectos: 

1. Medir el grado de Aprendizaje de las personas con relación a la invitación de formarse en el cultivo de su talento.  
2. Medir el valor generado por cada persona a los resultados en los equipos, como consecuencia de la decidida actitud de compartir sus dones y talento con los demás.  
3. Y medir su identidad con la esencia y espíritu de la organización. El orgullo que siente de la coherencia que siente con el propósito empresarial y estilo que vive en la organización.

Ahora a emprender

Estos aprendizajes ofrecen una ruta hacia donde orientar los procesos de talento para lograr un auténtico goce y disfrute en la ejecución de la estrategia, desde una perspectiva de resultados con abundancia, desarrollo y bienestar para todos. Al final, dispondremos de un liderazgo consciente y genuino, tendremos una mayor claridad del estado de la gestión del talento para la sucesión, más participación en el mejoramiento de procesos, una auténtica disposición de servicio dentro de la organización y fuera de ella. Con métricas más efectivas para lograr resultados y propiciar la sostenibilidad. El reto y la consecuencia es genial para todos, mejores personas y empresas. Mejores familias, ciudades y sociedades.

Aporta más y es más retador identificar la evolución de las personas que la cantidad de resultados generados en indicadores contables y financieros.  Nuestro tradicional sistema de desempeño basado solo en “el palo” y “la zanahoria” limita la fuerza de creación que habita en las personas, y por ende, frustra la ejecución.

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1. Marco filosófico que expresa el sentido de lo que deseamos. Lo que esperamos inspire a los empleados y explique cómo la empresa servirá a sus clientes, un aporte de G. Kawasaky en su libro “El arte de empezar”.
2. Metas y líneas de acción enriquecidas hoy por aportes como el concepto de MEGAS (Metas grandes y audaces) de J. Collins en su libro “Empresas que perduran”.
3. Es aplicar el concepto del por qué y para qué aportado por S. Sinek en “El círculo dorado”. Encontrar aquello que moviliza sus conductas y comportamientos, y llegar a ello a través de buenas conversaciones.
4. Identificar la esencia y espíritu de una organización es encontrar las respuestas a las preguntas tales como ¿Por qué existe la organización? o ¿Qué valora el mercado?. Aquello que en los momentos difíciles del origen de las empresas movilizó a sus fundadores a seguir, a decir, vale la pena¡. Aquello que llena de orgullo al empresario de contarlo y compartirlo. Que da aliento. Que inspira y se siente en la piel de quienes lo escuchan.
5. Aplicar el concepto del primero QUIEN antes del QUE de J. Collins en su libro “Empresas que sobresalen”. Collins nos invita a decidir primero en quienes te acompañarán en el equipo, antes del planeamiento estratégico.
6. Dan Pink hace una ampliación de este concepto y del errado paradigma de la remuneración para la productividad en su libro “Drive”.
7. Este anglicismo hace referencia a crear y dar forma a información, emociones y experiencias que pueda transmitir una marca determinada a través de conceptos, símbolos, ideas, mensajes, vivencias de los usuarios de ella.
8. Es una analogía. Medir basado en el «palo» hace alusión a la necesidad de hacer cumplir las normas basado en amenazas de castigo para buscar el control. Y por otra parte, la “zanahoria” está basada en el paradigma de ofrecer recompensas basados en logros, muchos de ellos originados de densos sistemas de indicadores.