¿Cuáles tendencias tecnológicas identificadas basadas en el “pensamiento exponencial” están ayudando a que las cadenas de suministros sean más transparentes y sostenibles?
[MRM >] El pensamiento exponencial es una forma de entender la rápida progresión de la tecnología y su impacto en los sistemas humanos y económicos. Como tal, el pensamiento exponencial ayuda a dirigir estrategias de crecimiento y de adopción de tecnologías digitales para transformar procesos y operaciones. En ese sentido, tecnologías digitales en temas de conectividad, visibilidad, trazabilidad y otras capacidades, apropiadas correctamente deberían acelerar la transparencia en las cadenas de suministro y aprovechadas para buscar la implementación de operaciones de ciclo cerrado.
¿Qué países o regiones del mundo deberíamos estar reconociendo cuando hablamos de innovación en cadenas de suministros?
[MRM >] Los mercados tradicionales de innovación con tecnología en Europa y Estados Unidos han dado paso a otros mercados que han logrado transformaciones profundas en el comportamiento de consumidores y clientes de la mano de la adopción de nuevas tecnologías. Innovaciones en procesos de conexión con proveedores y transportistas se evidencian en operaciones en la China, Sureste Asiático y otros mercados con foco importante en la transformación digital, la eliminación de los pagos en efectivo y la conectividad completa.
¿Cuál es su perspectiva de Latam frente a innovación en cadenas de suministro?
[MRM >] LATAM ha hecho progresos increíbles de la mano de muchas compañías del sector privado y porqué no decirlo de operaciones de servicios públicos. Hay innovación en la manera de contratar, de ejecutar procesos y de aprovechar la data disponible para hacer analítica profunda que optimice operaciones y procesos tradicionales. Para las empresas latinoamericanas, la tecnología es costosa, la cosecha de data e información no es consistente y el ecosistema de start-ups de innovación en supply chain y logística aún es muy pequeño para el tamaño de las economías regionales.
¿Qué acciones contundentes considera que las áreas de contratación, abastecimiento y los gerentes de contratos, deberían adoptar para lograr que los proveedores y contratistas no solo sean conscientes, sino que adapten buenas prácticas en temas de sostenibilidad?
[MRM >] Sin duda que la incorporación de los fundamentos de ESG en las estructuras de contratación y compensación es fundamental. Mientras que las decisiones de compras se tomen bajo los criterios únicos de menor costo unitario frente a criterios más holísticos y de largo plazo va a ser difícil que la red de proveedores y contratistas tengan compromisos de largo plazo y capacidad de crear y capturar valor de la mano de sus productos y servicios colocados en el mercado. De alguna manera, en ciertos mercados y categorías de productos vamos a tener que acostumbrarnos como empresarios a ganar menos y como consumidores a pagar más.
¿Qué características considera que deben tener las redes de abastecimiento para que sean más sostenibles y resilientes?
[MRM >] Número #1, flexibilidad. El solo hecho de dejar de hablar de ‘cadenas rígidas’ a hablar de ‘redes flexibles’ ya es un gran paso. La flexibilidad trae adaptabilidad y resiliencia. Desarrollar flexibilidad implica nuevas configuraciones de relaciones de negocios, redundancia en algunas capacidades que se quedaron muy ‘LEAN’ y que no tienen posibilidad de absorber ninguna disrupción en la operación. La flexibilidad y la resiliencia cuestan, pero cuesta más la imposibilidad de hacer negocios, de tener producto para la venta o de responder a fluctuaciones de mercados. La flexibilidad debe hacer también más sostenibles las operaciones de redes de abastecimiento buscando crear redes de flujo cerrado donde se aprovechen los recursos y productos durante todo su ciclo de vida.
¿Qué sugerencia le da a los profesionales de abastecimiento de sectores en donde manejan proveedores críticos para el negocio que son muy limitados? ¿Cómo pueden ellos lograr construir estas “redes de abastecimiento”?
[MRM >] Desarrollo de proveedores. Desarrollo de fuentes de abastecimiento alternativas. Innovación y desarrollo de nuevos productos alternativos, empaques alternativos, materias primas alternativas. Otras opciones incluyen trabajo conjunto con competidores para agregar volúmenes de compra y economías de escala. Como opción final, y dependiendo del tamaño del negocio, muchas empresas consideran la integración vertical hacia atrás, convirtiéndose en proveedores de sus propios negocios. Adquisiciones de proveedores e inversiones en capacidades adicionales es una estrategia a considerar.
El año pasado tuvimos la oportunidad de contar con su valiosa presentación en el Encuentro Internacional de Cadenas de Suministro Competitivas y Sostenibles sobre Tendencias de Gestión en la Cadenas de Suministro” y todo lo que propones en estos espacios y en otros contenidos es muy interesante, pero se puede sentir lejano para la gestión de las empresas Latinoamericanas, especialmente para las pymes
¿Cuál es su sugerencia en cuanto a habilidades profesionales que debe desarrollar el profesional que está hoy en día trabajando en Latam?
[MRM >] Cuando se habla de tendencias, de innovación, de buenas prácticas en general siempre estamos hablando de mercados, de economías y de empresas maduras. Las Pymes son de dos tipos: Pymes de ‘me too’ (de ‘yo también’) quienes tratan de replicar a escala pequeña procesos y modelos de negocio de empresas de mayor escala y quienes van a tener un desafío constante para alcanzar y mantener su competitividad.
El segundo grupo de Pymes son las ‘start-ups’. Empresas innovadoras, ágiles con propuestas de negocio únicas, con modelos de operación diferentes que logran capturar valor por esa innovación. Hay profesionales que su foco es la innovación de procesos, la búsqueda de cómo apalancar las tecnologías que están a la mano para ‘hacer más con menos’. ¡Ese es un gran talento profesional!
¿Qué sugerencia das a la Academia en Latinoamérica para que puedan ayudar a formar profesionales con herramientas que se adapten a la realidad y generen conocimiento?
[MRM >] La academia necesita mayor cercanía con el mundo empresarial y con quienes están en la ejecución diaria de operaciones y procesos logísticos. La mayoría de los ‘fundamentos’ de cómo funciona una red de abastecimiento están ya codificados en aplicaciones de software. Hay mucho conocimiento ya empaquetado que no hay que ‘re-inventar’.
La gran necesidad es una necesidad de cambio de pensamiento, de aceleración del cambio, de ese pensamiento exponencial del que hablábamos antes. #1 hay que tener profesionales bilingües. Esta conversación de nuevas tecnologías y de transformación digital es difícil llevarla cuando no se puede comprender, aplicar y construir conocimiento en el idioma de la tecnología, que es el inglés. Después de eso podemos entender los detalles de cloud, AI, VR, XR, blockchain, cryptocurrencies, control towers, etc…
¿Qué consejo le da a los líderes empresariales para que las cadenas de suministro de sus organizaciones sean transparentes y sostenibles?
[MRM >] Antes que nada hay que tener la mentalidad de ser empresarios responsables, en el corto y el largo plazo. Hay un sentido de ‘propósito’ personal y profesional de trabajar en este negocio donde impactamos a tanta gente, donde generamos un impacto significativo en el medio ambiente y donde las consecuencias financieras de las buenas o malas operaciones se evidencian rápidamente. Con esta visión de operaciones responsables y sostenibles también se le pierde un poco el miedo a innovar, a hacer algo diferente y a enganchar a la gente, empleados, clientes, socios en la exploración de cosas nuevas y mejores!