{"id":4981,"date":"2022-04-28T07:00:00","date_gmt":"2022-04-28T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/rsrevista.org\/edicion97\/?p=4981"},"modified":"2022-04-28T16:56:07","modified_gmt":"2022-04-28T21:56:07","slug":"navegando-en-la-nueva-realidad-del-trabajo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rsrevista.org\/edicion97\/navegando-en-la-nueva-realidad-del-trabajo-20220428\/","title":{"rendered":"Navegando en la nueva realidad del trabajo"},"content":{"rendered":"\n
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\"\"<\/figure>\n\n\n\n

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Por:<\/strong>  Luz Helena Plaza Betancourth, Gerente de Talento Humano en ADL Digital Lab – Colombia<\/h5>\n\n\n\n

Gerente Senior de Recursos Humanos con experiencia en Coaching. Cuenta con m\u00e1s de 15 a\u00f1os de experiencia liderando la funci\u00f3n de Personas \/ RR.HH. para empresas de los  sectores consumo masivo, financiero, tecnolog\u00eda y telecomunicaciones. Ha liderado procesos de transformaci\u00f3n de las Compa\u00f1\u00edas; apoyando a la direcci\u00f3n general en el desarrollo del equipo gerencial, el dise\u00f1o de la estructura organizacional y la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica; con foco en una cultura basada en valores, liderazgo, gesti\u00f3n del desempe\u00f1o, desarrollo del talento y la innovaci\u00f3n.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n

Para todas las personas que nos encontramos al frente de las \u00e1reas encargadas de gestionar y desarrollar el talento humano en las organizaciones, es claro que los \u00faltimos 24 meses nos han presentado un sinn\u00famero de nuevos desaf\u00edos que han puesto a prueba nuestro conocimiento y persistencia d\u00eda a d\u00eda. Se han presentado situaciones que no se esperaban tener, pero que aparecieron de una manera acelerada, de tal forma que nos plantearon un verdadero revolc\u00f3n en todos los procesos y focos de gerenciamiento del talento humano durante todo este proceso de transici\u00f3n de la presencialidad pre pandemia hacia nuevos esquemas de trabajo remoto e h\u00edbrido; y, de alguna u otra manera, siendo tradicionales, innovadores o disruptivos, esto nos ha llevado a revisar la estrategia y las prioridades de las \u00e1reas de talento humano.<\/p>\n

Como resultado de esto, en el desarrollo de la estrategia de personas end to end<\/em> nos hemos visto involucrados en una adopci\u00f3n acelerada o potencializada de pr\u00e1cticas que son clave en una correcta estrategia de talento humano, tales como:<\/p>\n

    \n
  • Establecer el contacto humano con cada persona que lleve a vincular el prop\u00f3sito de los colaboradores con los resultados del negocio.<\/span><\/li>\n
  • Desarrollo de programas de atracci\u00f3n y fidelizaci\u00f3n del talento a una velocidad diferente a la que ten\u00edamos establecida.<\/span><\/li>\n
  • Creaci\u00f3n de nuevas pol\u00edticas y programas de bienestar emocional y salud mental que ayuden a garantizar la continuidad del negocio, tomando como base las personas.<\/span><\/li>\n
  • Establecimiento de pol\u00edticas salariales competitivas y estructuras m\u00e1s horizontales, teniendo una visi\u00f3n clara de la realidad del mercado y entendiendo c\u00f3mo funcionan nuestros colegas en los mismos sectores.<\/span><\/li>\n
  • Definir con determinaci\u00f3n el modelo de cultura empresarial y reconocimiento para elevar el nivel de <\/span>engagement<\/span><\/i> de cada colaborador, siendo esta cultura un factor diferenciador al momento de elegir un empleador.<\/span><\/li>\n
  • Persuadir a la gerencia o <\/span>C-Level <\/span><\/em>de la importancia de la flexibilizaci\u00f3n y adopci\u00f3n de nuevos modelos de trabajo (h\u00edbrido, remoto, coworking, entre otros), que hoy en d\u00eda, y para adelante, ser\u00e1n el nuevo normal. <\/span><\/li>\n
  • Definir un esquema de captura de informaci\u00f3n del sector y del mercado en general que permita entender cu\u00e1les son los nuevos conocimientos y habilidades (<\/span>reskilling<\/span> y <\/span>upskilling<\/span><\/em>) que est\u00e1n tomando la delantera y son determinantes para el \u00e9xito del negocio <\/span><\/li>\n
  • Darle una mayor importancia a mejorar la experiencia del empleado y desarrollo de marca empleadora, debemos tener claro que no somos los \u00fanicos ni los mejores empleadores en todos los casos.<\/span><\/li>\n
  • Adopci\u00f3n de metodolog\u00edas y marcos de trabajo \u00e1giles que permitan a la gerencia apalancar el negocio en el talento estructurado de su gente.<\/span><\/li>\n
  • Desarrollo de ecosistemas y redes de trabajo colaborativas.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Por otro lado, enfrentamos uno de los desaf\u00edos m\u00e1s importantes en un mundo h\u00edper conectado y es la alta demanda por parte de nuestros colaboradores de un mayor bienestar y un mejor balance vida\/trabajo como su mayor prioridad; por esto se debe dar una especial importancia a la definici\u00f3n de nuevos modelos de trabajo flexibles y al desarrollo de nuevas pr\u00e1cticas y pol\u00edticas de bienestar y salud mental, basados en tecnolog\u00eda, que permitan a las organizaciones y \u00e1reas de talento humano dise\u00f1ar modelos que vigilen y cuiden de los colaboradores, a trav\u00e9s de m\u00e9todos e indicadores enfocados a detectar, prevenir y evitar altos \u00edndices de deserci\u00f3n por estr\u00e9s, ansiedad y depresi\u00f3n. Enfermedades en su mayor\u00eda vinculadas en gran parte a la falta de desconexi\u00f3n digital, situaci\u00f3n que hoy enfrentamos con m\u00e1s frecuencia desde la gerencia del talento.<\/p>\n

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    Enfrentamos uno de los desaf\u00edos m\u00e1s importantes en un mundo h\u00edper conectado y es la alta demanda por parte de nuestros colaboradores de un mayor bienestar y un mejor balance vida\/trabajo como su mayor prioridad; por esto se debe dar una especial importancia a la definici\u00f3n de nuevos modelos de trabajo flexibles y al desarrollo de nuevas pr\u00e1cticas y pol\u00edticas de bienestar y salud mental.<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Con seguridad muchos estamos familiarizados con este tipo de conversaciones en torno al balance entre el trabajo y la vida personal, as\u00ed mismo habremos tenido algunas discusiones acerca del s\u00edndrome burnout<\/em> de o fatiga cr\u00f3nica, por lo cual es muy probable que estemos con frecuencia involucrados en discusiones encaminadas a definir cu\u00e1l es la mejor estrategia o herramienta para gestionar estas variables de manera sana y equilibrada dentro de la cultura organizacional. Por esta raz\u00f3n, este s\u00edndrome en la actualidad debe ocupar un lugar especial en las prioridades estrat\u00e9gicas de la gerencia que hoy cuenta con diversas tecnolog\u00edas, metodolog\u00edas y casos de \u00e9xito que presentan la manera de garantizar la salud mental y f\u00edsica a trav\u00e9s de los diferentes desaf\u00edos del negocio, sin perder de vista la importancia de gestionar el cambio y adaptarnos a los nuevos entornos y formas de trabajo garantizando los \u00edndices de productividad.<\/p>\n

    No obstante, es importante que no perdamos de vista y capitalicemos el valor de los aprendizajes ganados en t\u00e9rminos de logros y fracasos durante la etapa de transici\u00f3n que hemos vivido; recordemos que no por correr m\u00e1s lo haremos mejor. El desaf\u00edo ha sido y contin\u00faa siendo por ahora c\u00f3mo implementar, mantener e integrar los modelos flexibles de trabajo al bienestar laboral y la salud mental de la organizaci\u00f3n y para lograrlo es clave abrazar el cambio sin miedo escuchar m\u00e1s a los colaboradores, retroalimentarnos de sus experiencias y percepciones, construir soluciones conjuntas e involucrarlos en la estrategia y los resultados del negocio.<\/p>\n

    Es necesario evolucionar de soluciones modelo a soluciones a la medida de las necesidades de nuestra realidad y contexto, dise\u00f1adas para garantizar la generaci\u00f3n de valor al negocio y a la vez garantizar la adaptabilidad al cambio y un liderazgo incluyente y diverso en el marco de cada cultura organizacional.<\/p>\n

    Es determinante tener presente que no hay un modelo \u00fanico y perfecto y es totalmente relevante lograr conectar el prop\u00f3sito de las personas con el prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n, puesto que es definitivo afianzar y desarrollar relaciones duraderas y de confianza que nos ayudan a lograr metas, objetivos y construir sue\u00f1os en conjunto.<\/p>\n

    As\u00ed mismo, desde la estrategia de personas, se hace urgente el invertir todas las capacidades en generar bienestar emocional y para esto debemos partir de tomar conciencia y ense\u00f1ar a los colaboradores, l\u00edderes y a las mismas \u00e1reas de talento humano sobre las competencias que tienen que ver con la gesti\u00f3n de la incertidumbre, el autoconocimiento, la relaci\u00f3n de v\u00ednculos afectivos y la celebraci\u00f3n de la diversidad e inclusi\u00f3n; no es viable aferrarnos a una sola visi\u00f3n de la estrategia de personas y es cada vez m\u00e1s urgente potenciar nuestro valor como l\u00edderes, ayudando a explorar y descubrir nuevas formas de conectar a la organizaci\u00f3n y colaboradores con un mismo prop\u00f3sito.<\/p>\n

    Esta es quiz\u00e1s la mejor y m\u00e1s productiva forma de generar bienestar, salud mental y balance. David Perkins mencion\u00f3 en alguna ocasi\u00f3n que \u00ablas cosas en la vida no suceden con deseo, suceden con inversiones\u201d, esto es una realidad y un llamado para que nuestra prioridad sea invertir con acciones concretas en el capital humano, en las personas y desde nuestra responsabilidad como l\u00edderes construyamos con los colaboradores relaciones duraderas y de confianza que a largo plazo nos ayudar\u00e1n a incrementar la innovaci\u00f3n, productividad e inspirar el cambio en un entorno altamente globalizado y competitivo.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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