{"id":3625,"date":"2021-04-16T19:32:52","date_gmt":"2021-04-16T19:32:52","guid":{"rendered":"https:\/\/rsrevista.org\/edicion94\/?p=3625"},"modified":"2021-04-30T19:43:21","modified_gmt":"2021-04-30T19:43:21","slug":"garantizando%e2%80%8c-%e2%80%8cuna%e2%80%8c-%e2%80%8ccultura%e2%80%8c-%e2%80%8cde%e2%80%8c-%e2%80%8csostenibilidad%e2%80%8c-%e2%80%8c","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rsrevista.org\/edicion94\/garantizando%e2%80%8c-%e2%80%8cuna%e2%80%8c-%e2%80%8ccultura%e2%80%8c-%e2%80%8cde%e2%80%8c-%e2%80%8csostenibilidad%e2%80%8c-%e2%80%8c-20210416\/","title":{"rendered":"Garantizando\u200c \u200cuna\u200c \u200cCultura\u200c \u200cde\u200c \u200cSostenibilidad\u200c \u200c"},"content":{"rendered":"\n
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\"\"<\/figure>\n\n\n\n

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Por:<\/strong> Rodrigo Hudtwalcker, Relationship Manager de Talentlab LATAM – Per\u00fa<\/h5>\n\n\n\n

Ejecutivo de Gesti\u00f3n Humana, licenciado en psicolog\u00eda organizacional y certificado como senior profesional por la SHRM (Society for Human Resource Management). Cuenta con 15 a\u00f1os de experiencia en cargos de direcci\u00f3n en empresas transnacionales S&P 500. A lo largo de su carrera ha desarrollado y liderado equipos multidisciplinarios con foco en generar impacto positivo en los resultados del negocio y las personas. Ha liderado proyectos regionales de gesti\u00f3n cultural, del talento y de transformaci\u00f3n organizacional.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n

El boicot de una cultura subyacente<\/b><\/h6>\n

A inicios de los a\u00f1os 2000, uno de los productores de petr\u00f3leo y gas m\u00e1s grande del mundo atra\u00eda las miradas con su prop\u00f3sito de sostenibilidad y su compromiso con el medio ambiente y la seguridad de sus trabajadores; enorgulleciendose de que su declaraci\u00f3n de valores rezaba: <\/span>sin accidentes, sin da\u00f1os a las personas, sin da\u00f1os al medio ambiente<\/i><\/b>.  <\/b><\/p>\n

En el 2007, la misma empresa de producci\u00f3n petrolera fue sancionada por causar la muerte de 15 trabajadores y heridas graves a otras 107 personas durante la explosi\u00f3n de una refiner\u00eda. Siete a\u00f1os despu\u00e9s fue encontrada responsable, por negligencia, del derrame de aproximadamente 4.9 millones de barriles de petr\u00f3leo al mar del Golfo de M\u00e9xico.<\/p>\n

Seg\u00fan Andrew W. Savitz, autor del libro <\/span>Talent, Transformation and the Triple Bottom<\/i><\/b> Line<\/i><\/b>,<\/b> durante las investigaciones se evidenci\u00f3 que lo que guiaba el comportamiento de los empleados de <\/span>Beyond Petroleum<\/span><\/i> –<\/span>bp<\/span><\/i>– en las plataformas de perforaci\u00f3n y en las refiner\u00edas, no eran los valores descritos en su declaraci\u00f3n corporativa, sino la presi\u00f3n que se ejerc\u00eda sobre el control de costos y el aumento de la producci\u00f3n. <\/span><\/p>\n

La multinacional brit\u00e1nica hab\u00eda hecho un gran trabajo formulando su prop\u00f3sito y valores corporativos de sostenibilidad y seguridad, pero <\/span>hab\u00eda fallado en lo m\u00e1s importante: Lograr que sean parte de su cultura. <\/b><\/p>\n

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La cultura se desayuna a la estrategia<\/h6>\n\n\n\n
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\u00bfC\u00f3mo lograr entonces que una empresa tenga \u00e9xito en el cumplimiento de su prop\u00f3sito de sostenibilidad? <\/span>Seg\u00fan un informe presentado por <\/span>Business for Social Responsibility<\/span><\/i>, \u201cla sostenibilidad es m\u00e1s eficaz cuando se integra en la estrategia en lugar de ser solo una actividad de bienestar o relaciones p\u00fablicas\u201d <\/span>\u00b9<\/span>;<\/span> y el \u00e9xito de una estrategia radica en su ejecuci\u00f3n: con un prop\u00f3sito claro e integrador de todas las partes interesadas (<\/span>stakeholders<\/span><\/i>) y una cultura alineada que la soporte.<\/span><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Seg\u00fan un informe presentado por Business for Social Responsibility, \u201cla sostenibilidad es m\u00e1s eficaz cuando se integra en la estrategia en lugar de ser solo una actividad de bienestar o relaciones p\u00fablicas.\u201d<\/p><\/blockquote>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n

El prop\u00f3sito marcar\u00e1 el destino deseado, pero sin una cultura coherente se fallar\u00e1 en la ejecuci\u00f3n de la estrategia\u2026 y de ah\u00ed la c\u00e9lebre frase de Peter Drucker.<\/span><\/p>\n

Para entender lo anterior es importante comprender que los resultados obtenidos por una empresa son consecuencia de las acciones que ejecutan las personas que la conforman. Estas acciones a su vez son producto de una mentalidad colectiva conformada por las creencias, valores, principios\u2026 de las personas como sujetos sociales dentro del contexto de la empresa, y todo esto es lo que conforma la cultura corporativa: la forma de pensar y hacer de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n

El problema radica en que muchas veces, como parece haber sucedido en el caso de <\/span>bp,<\/span><\/i> existe una cultura subyacente, arraigada en los distintos niveles de la organizaci\u00f3n, que se opone al prop\u00f3sito y su estrategia. Hay que saber identificarla para trabajar en ella y evitar que los enunciados corporativos sean boicoteados y queden simplemente como buenas intenciones o un buen slogan de marketing.<\/span><\/p>\n

Aqu\u00ed es donde Gesti\u00f3n Humana tiene una gran oportunidad de posicionarse como experto para guiar y trabajar de la mano con los l\u00edderes de la compa\u00f1\u00eda en una gesti\u00f3n cultural que incluya la sostenibilidad y la responsabilidad social<\/a> como uno de sus pilares.<\/span><\/p>\n

Toda transformaci\u00f3n empieza por un cambio de mentalidad. S\u00ed, pero\u2026 \u00bfc\u00f3mo?<\/b><\/h6>\n

Lo primero que hay que hacer, una vez definido el prop\u00f3sito corporativo y la estrategia que se pondr\u00e1 en marcha para alcanzarlo, es descubrir qu\u00e9 tipo de cultura ser\u00e1 necesaria para garantizar una ejecuci\u00f3n exitosa. Al mismo tiempo, y probablemente m\u00e1s importante que lo anterior, <\/span>hay que identificar la cultura actual de la organizaci\u00f3n.<\/b> De esta manera se podr\u00e1n visualizar claramente las brechas que existen para alcanzar el estado deseado y las resistencias que habr\u00e1 que superar, para luego trabajar en acciones concretas. <\/span><\/p>\n

En esta etapa de diagn\u00f3stico es importante considerar todos los datos cuantitativos que puedan obtenerse, pero tambi\u00e9n hay que acercarse a las personas para conseguir informaci\u00f3n cualitativa que no provenga s\u00f3lo de preguntas o encuestas, sino de la pr\u00e1ctica de una observaci\u00f3n minuciosa en su d\u00eda a d\u00eda. Ser\u00e1 gracias a esta observaci\u00f3n, complementaria de los datos cuantitativos, que se podr\u00e1n reconocer aquellos h\u00e1bitos que dejar\u00e1n al descubierto las creencias y valores subyacentes.<\/p>\n

Identificada la brecha que debe ser superada y trazado el plan de acci\u00f3n, es importante empezar a involucrar al resto de la compa\u00f1\u00eda a trav\u00e9s de una din\u00e1mica de <\/span>comunicaci\u00f3n<\/b> que debe ser <\/span>constante y abierta<\/b>, explicando las causas del cambio y su impacto para todos, sin temor a la redundancia. Seg\u00fan <\/span>McKinsey & Company<\/span><\/i>, solo el 30% de los procesos de cambio tienen \u00e9xito y es debido al tiempo que dedicaron los l\u00edderes a explicar los motivos y su importancia, evitando asumir que esto era obvio para los empleados. <\/span><\/p>\n

Igual de importante en esta etapa es evitar asumir que se conocen las razones por las que los empleados se resisten al cambio y debemos dedicar tiempo a indagar sobre sus temores, preocupaciones y expectativas. Si esto no se hace, los esfuerzos de comunicaci\u00f3n podr\u00edan ser infructuosos, al contemplar \u00fanicamente la perspectiva de la compa\u00f1\u00eda.<\/span><\/p>\n

A partir de aqu\u00ed empieza el trabajo para instaurar una nueva mentalidad, valores, principios\u2026 a trav\u00e9s de un cambio en las experiencias que viven las personas en la organizaci\u00f3n. <\/span>Las nuevas experiencias empezar\u00e1n a modificar creencias que est\u00e1n \u00edntimamente vinculadas a tradiciones y h\u00e1bitos dentro de la empresa, <\/b>facilitando una adopci\u00f3n consciente y sostenible de aquellas acciones (pr\u00e1cticas, procesos, herramientas) que van a producir los resultados esperados.<\/span><\/p>\n

La experiencia del empleado<\/b><\/h6>\n

Para generar las experiencias necesarias que empezar\u00e1n a producir un cambio de mentalidad es importante revisar y redefinir pol\u00edticas, procesos, sistemas, estructuras; pero tambi\u00e9n asegurarse de que las personas tengan las habilidades y conocimientos requeridos para la nueva estrategia, y garantizar que los l\u00edderes cumplan su rol como modelos de aquello que se espera que hagan los dem\u00e1s. Es decir, se deben crear las condiciones necesarias para que las personas est\u00e9n en la capacidad de traducir en la pr\u00e1ctica aquello que se predica como discurso.<\/span><\/p>\n

De la misma manera, los principales hitos en el viaje de todo empleado a lo largo de su ciclo de vida dentro de la empresa podr\u00e1n reforzar el nuevo sistema de creencias que se est\u00e9 intentando instaurar: \u00bfCu\u00e1l es la estrategia de atracci\u00f3n de talento? \u00bfQu\u00e9 tipo de perfiles son incorporados al equipo? \u00bfQu\u00e9 incluye el proceso de inducci\u00f3n de estos nuevos integrantes? \u00bfQu\u00e9 competencias evidencian aquellos que son promovidos? \u00bfQu\u00e9 conductas se buscan reforzar a trav\u00e9s de los sistemas de incentivos o reconocimiento? \u00bfQu\u00e9 se eval\u00faa en el proceso de gesti\u00f3n de desempe\u00f1o? \u00bfQu\u00e9 tipo de beneficios existen en la empresa? \u00bfQu\u00e9 acciones se toman con quienes demuestran un comportamiento contrario a lo esperado? Todos estos son momentos de verdad en los que las personas recibir\u00e1n mensajes claros de \u201cc\u00f3mo se espera que se hagan las cosas por ac\u00e1\u201d y empezar\u00e1n a quedar grabados como un nuevo sistema de creencias colectivo.<\/p>\n

Si el proceso de cambio hacia una cultura que incorpore la sostenibilidad y la RSE se lleva de esta manera; empezando con un prop\u00f3sito claro que contemple a todas las partes interesadas y no solo a los accionistas, identificando las brechas entre la cultura actual y aquella que es necesaria para ejecutar la estrategia, y poniendo en marcha acciones concretas que generen experiencias capaces de modificar la mentalidad de la organizaci\u00f3n, las probabilidades de obtener los resultados esperados con beneficios para todos y de evitar desastres de dimensiones petroleras, son altas.<\/span><\/p>\n

Para terminar, parafraseando a Marc Benioff, CEO de Salesforce, durante la \u00faltima reuni\u00f3n anual de World Economic Forum en enero de este a\u00f1o; <\/span>se ha asegurado durante mucho tiempo que el negocio de los negocios es el negocio, pero hoy en d\u00eda el negocio de los negocios est\u00e1 en mejorar el mundo<\/span><\/i>. Es necesario aprovechar este <\/span>momentum <\/span><\/i>para terminar de impulsar el cambio de paradigma y es claro que Gesti\u00f3n Humana se encuentra en una ubicaci\u00f3n privilegiada para hacerlo.<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Steve Bates \u2013 \u201cHR Has Key Role in Sustainability Strategy, Report Finds\u201d<\/a>, SHRM.<\/span><\/em><\/li>\n<\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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